Tomemos el total de los costes fijos de un cualquier establecimiento, dividámoslo por el número de habitaciones y luego por los días de apertura (por ejemplo, 500.000 €: 38 habitaciones: 356 días = 36 €).

El número con dos cifras que se obtiene es el coste unitario fijo, que no es un valor teórico y abstracto, sino cuánto le cuesta al día cada habitación, ya sea ocupada o no.

Ahora tome una serie de cartelitos y escriba el número 36. Póngalos en cada habitación presente en el rack o en cada puerta de habitación. Al final del día vaya a recoger todos los cartelitos relacionados con las habitaciones sin vender: haga la suma y usted sabrá cuántos euros en total ha perdido o, mejor dicho, la parte de los costes fijos que tiene que pagar para ese día (por ejemplo, en el caso de 15 habitaciones vacías 36 X 15 = 540 €).

PONGA ESTE DINERO EN UN CAJON…

…le hará falta al final del mes!

Pasar mentalmente del concepto de habitación sin vender a el de habitación con cierto margen de remisión, es un paso necesario para desinstalar la idea culturalmente arraigada de que esa habitación sin vender es sólo una pérdida de ingresos. ¡Es una pérdida segura!

Sin embargo, para elaborar una tarifa mínima (bottom), el punto de partida debe ser el Cost.p.a.r. (coste fijo + variable) ¿o bien únicamente el coste variable?

Muchos argumentan que los precios de habitación se consiguen sumando una serie de datos, e intento nombrar algunos de ellos porque escuché tantos y tan originales

– Costo variable habitación
– Costo fijo por habitación
– Comisiones de las OTA que intermedian
– Costo de mantenimiento de la habitación
– Porcentaje sobre las ganancias considerado razonable
– Y… Muchos más, pero aquí me paro.

¿No le parece extraño que uno pueda imaginar forzar un mercado a absorber un precio que se ha determinado con análisis internas y subjetivas? ¿Y si los costos fijos de la estructura fueran exagerados y fuera de control?  Es como ir a ver a nuestro empleador para presentarle nuestros requisitos económicos (el crédito de la casa, la escuela privada para los niños, la compra bio, la cena semanal, el cine, las fiestas, etc. y luego pedirle el sueldo en consecuencia …) pero ¿es así como funciona el mercado?

No voy a entrar ahora en las complejidades psicológicas de lo que puede pasar en la mente de quien maneja los precios a partir de sus propios costes, pero conceptualmente alguien que sabe de marketing también sabe que se trata de un enfoque equivocado y dañino.

¿Pero entonces no tenemos que considerar el Cost.p.a.r como el punto de partida para elaborar un precio?

¡No! El único valor que hay que conocer es el del costo variable habitación, no del Cost.p.a.r.!

Conocer el Cost.p.a.r. de nuestra estructura es importante para adquirir un conocimiento adecuado de los costes de la habitación, pero no nos debe influenciar en el momento de elaborar la tarifa del hotel que, en cambio, vive una vida completamente independiente del coste.

COSTES E INGRESOS

Costes e ingresos son dos hijos de la misma madre, pero como todos los hermanos profundamente diferentes entre sí y – añado – mientras que los costes tienen un límite de capacidad de compresión por debajo del cual no hay que bajar para que no se inicie la erosión de los ingresos, los ingresos en cambio son potencialmente ilimitados.

El coste variable habitación tiende a permanecer relativamente constante después de que se ha llevado a cabo la racionalización de los elementos de costes que lo componen, como: servicios a los clientes, llave inteligente, cortesías, lavandería, artículos de papelería, coste del desayuno, etc… El coste variable, entonces, aunque se mantiene sustancialmente fijo mientras aumenta la ocupación, realmente se puede racionalizar aún más mediante el aumento del Índice Medio de Estancia y también por tipo de cliente, puesto que sabemos que el cliente business tiende a consumir menos que el cliente leisure en general….

¿Pero qué es lo que se debe hacer si se ha decidido externalizar algunos servicios, volviendo así variables costes que suelen ser fijos?

La práctica de volver variables costos fijos se está haciendo cada vez más popular y esto con el fin de limitar la carga administrativa – y a menudo los gastos de gestión – de las operaciones diarias que se determinen en cada estructura (por ejemplo, la nómina, las enfermedades y las vacaciones del personal). La decisión de externalizar debe hacerse después del análisis de algunas variables que enumero en parte a continuación:

– el impacto del valor de la brandreputation en los ingresos: lo que quiero decir es que para las pequeñas estructuras que basan su supervivencia en un alto ingreso medio por habitación, relacionado con la brand reputation, la externalización podría resultar extremadamente peligrosa y perjudicial
– Vaivén ocupacional: estructuras con una ocupación muy diferente entre temporada alta y baja (pues supongamos poco “revenue”) pueden sacar más ventajas de la externalización de los servicios
– Capacidad: las estructuras con un gran número de habitaciones tienen más ventajas a externalizar

¿TODOS LOS SERVICIOS SE PUEDEN EXTERNALIZAR?

Nuestro consejo es evaluar la posible externalización del Housekeeping y la restauración, pero evitando cuidadosamente la externalización del front office y del servicio de desayuno.

Pero si usted ha decidido externalizar los servicios, ¿cómo se calcula el costo variable?

Por supuesto, el coste variable debe tener en cuenta el impacto de la externalización. Sin embargo, precisamente porque sustituye el coste fijo hay que hacer el análisis con un poco de sentido común: en el caso de un servicio externalizado (por ejemplo, el Housekeeping) hay que añadirlo al coste variable y utilizarlo como base para elaborar la tarifa bottom. Si hay otro servicio externalizado (por ejemplo, el servicio de desayuno), el total de los costes variables podría resultar excesivo. Por eso aconsejamos no se supere el objetivo de un servicio externalizado en el cálculo del coste variable relativo a la tarifa bottom.

En la época del revenue management, los costes relacionados con los ingresos deben ser el acelerador de la acción comercial y no el freno, por lo que bien conocer este tipo de costes puede ayudar al hotelero a enfrentarlos con más confianza.

LAS OTA

Las comisiones de las OTA – por ejemplo – tan difíciles de aceptar, deben ser un coste con el que enfrentarse serenamente, sabiendo que, además de alimentar el volumen de negocios por habitación, aumenta también la visibilidad en los canales off line. Cuando aumenta el volumen de las OTA (medido en términos de producción, pero también en términos de aumento de los comentarios), también aumenta la brand reputation, lo que lleva a la eliminación de intermediarios. Además, presupone necesariamente una fase de mediación previa. En una primera fase, el uso de un intermediario es un mal necesario. Por lo tanto, hay que resignarse y hacerlo de la mejor manera posible, con valor y sin preocuparse de cerrar constantemente las ventas…. Más bien vale SUBIR LAS TARIFAS…

LOS COSTES OCULTOS

También existen costes ocultos. Entre ellos uno importante es el del plazo de pago. ¿Cuánto le cuesta a un hotel normal tener el flujo de caja a 30/60 días de distancia después de la estancia del cliente?

El flujo de caja es importante y las OTA y la venta directa lo garantizan con el pagamento al momento de la salida.  Tener una parte de los ingresos en circulación representa un coste oculto que hay que tratar de limitar al máximo.

Les invito a considerar cada coste, intentar racionalizarlo y armonizarlo de una manera única para cada estructura según las características estructurales y comerciales … pero una vez hecho esto, dedíquense a los ingresos, porque son la clave del éxito de una empresa.