A menudo los hoteleros nos preguntan cómo cambiar los resultados de las ventas de los servicios auxiliares internos como restaurant, bar, mini-bar, Spa etc.

El ADR (tarifa diaria promedio) si bien aplicado determina un aumento de la ocupación y, por lo tanto, más clientes que se traducen en más posibilidades de venta de los servicios auxiliares: todo es cuestión de estadísticas.
Muchas veces hemos monitorizado las ventas de estos servicios y hay que hacer una premisa: los resultados dependen de la calidad de los que se dedican a las ventas. La habilidad de un buen barman o de un buen camarero o de los masajistas pueden marcar la diferencia.

Por lo tanto, nuestro consejo es sensibilizar el personal a las ventas mediante cursos o reuniones periódicas en las que cada semana se controlen los resultados de las ventas y las acciones cumplidas para extrapolar informaciones preciosas.

El Average Spending Power (promedio de gastos) es un dato increíble que mide la calidad de los procesos de venta. Si la facturación total de los servicios auxiliares fue por ejemplo 200.000 euros y los clientes fueron 10.000, el A.S.P. para ese año es de 20 euros (200.000:10.000).

Si al año siguiente el uso de las técnicas de Revenue Management conllevaran un aumento de clientes hasta las 15.000 personas y la facturación total de los servicios extra llega a 250.000, no obstante este último haya aumentado, el A.S.P. disminuyó desde 20 hasta 16,6. Este dato nos indica que los servicios en general funcionaron más pero no mejor y por lo tanto no se ha alcanzado la eficacia que llevaría a una relación mejor entre ingresos y costes fijos (aumento de trabajo podría significar aumento del personal).

Si por otra parte la formación del personal de ventas y el aumento de los clientes individuales con respecto a los grupos lleva a un aumento del A.S.P. seguro que los ingresos aumentaran con excelentes beneficios.

Aconsejo a todos los hoteles que deciden usar las técnicas de Revenue Management que calculen siempre el A.S.P. y el total de las ventas in-house, tanto para los servicios auxiliares como para cada servicio intentando entender, de los éxitos y de los fallos, que cambiar que potenciar y que cerrar.